一、引言

企業(yè)在制定戰(zhàn)略并執(zhí)行一段時間后需根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)際情況和外部市場環(huán)境變化對戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行績效評價，從而揭示現(xiàn)有戰(zhàn)略是否促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展，并針對存在的問題予以糾正。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施績效評價方法是以企業(yè)日常經(jīng)營活動的財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，以企業(yè)過去生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)的，忽視了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境之間的聯(lián)系、員工未來發(fā)展和企業(yè)無形資產(chǎn)等驅(qū)動因素。針對傳統(tǒng)績效評價方法這些問題，平衡計分卡的設(shè)計和應(yīng)用能夠有的放矢，從而提高績效評價的效度和信度。

二、平衡計分卡簡介

1、平衡計分卡的產(chǎn)生及內(nèi)容

平衡計分卡是在20世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓（DavidNorton）提出的。這一方法在運(yùn)用過程中對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施績效評價中考核指標(biāo)設(shè)計不再局限于財務(wù)指標(biāo)單一維度，而是包括客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。各維度下依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境設(shè)計不同的績效考核指標(biāo)。

財務(wù)維度主要是公司在過去一段時間內(nèi)實(shí)際經(jīng)營效果的直接體現(xiàn)，其主要指標(biāo)可在各種形式的財務(wù)報表中得到反映，包括資產(chǎn)負(fù)債率、利潤率、現(xiàn)金流量等?？蛻艟S度主要關(guān)注企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的市場份額和客戶對此的需求，體現(xiàn)了企業(yè)對外部市場環(huán)境的關(guān)注，包括市場占有率、客戶滿意度等指標(biāo)。內(nèi)部流程維度體現(xiàn)了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營和滿足客戶需要對內(nèi)部管理流程和業(yè)務(wù)版塊進(jìn)行分工設(shè)計和相應(yīng)的調(diào)整，反映了企業(yè)適應(yīng)總體發(fā)展戰(zhàn)略、改善經(jīng)營業(yè)績的要求。其指標(biāo)有制度流程改善、風(fēng)險管理、資料與信息管理等。學(xué)習(xí)與成長維度反映了公司員工提升自我能力和業(yè)務(wù)水平從而更好地適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展需要和公司業(yè)績持續(xù)增長的要求，也包括公司對市場的認(rèn)識能力和自我革新能力。其指標(biāo)包括員工保有率、專業(yè)人才比率等。

由上述四個維度構(gòu)成的平衡計分卡體系相比傳統(tǒng)的以單一財務(wù)指標(biāo)為評價依據(jù)的績效考核方法能夠主動適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略，在總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上不僅僅是以結(jié)果為導(dǎo)向而是同時考慮過程因素、短期與長期利益，內(nèi)部管理與外部環(huán)境的協(xié)同。因此平衡計分卡體系能夠較為全面地反映公司經(jīng)營效果，同時發(fā)掘公司未來發(fā)展的驅(qū)動力。一個全面、完整的平衡計分卡示例如下表1所示。

制表/李祉豪

2、平衡計分卡的適用條件

企業(yè)在運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行績效考核時要關(guān)注自身的實(shí)際經(jīng)營情況和自身所處的行業(yè)市場環(huán)境。平衡計分卡的應(yīng)用并非生搬硬套，也絕非萬能，一般來說，企業(yè)在下列行業(yè)市場環(huán)境中運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行績效考核較為合適。

（1）以目標(biāo)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計分卡的實(shí)施基礎(chǔ)是企業(yè)擁有詳細(xì)明確的經(jīng)營目標(biāo)和市場戰(zhàn)略。擁有明確經(jīng)營目標(biāo)和公司總體戰(zhàn)略的企業(yè)能夠?qū)⑾聦贅I(yè)務(wù)板塊進(jìn)行細(xì)分，從而在引入平衡計分卡時能夠從企業(yè)日常經(jīng)營管理中提煉出那些符合四個維度的績效考核指標(biāo)。

（2）所屬行業(yè)市場環(huán)境競爭較為激烈的企業(yè)。企業(yè)處于激烈的市場競爭環(huán)境中要求企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)市場環(huán)境及客戶需求的變化做出快速敏銳的反應(yīng)并采取有效的應(yīng)對措施。這類企業(yè)在引入平衡計分卡后能通過客戶這一驅(qū)動要素以及學(xué)習(xí)與成長這一前瞻性要素設(shè)計相應(yīng)的考核指標(biāo)，從而更好地適應(yīng)激烈的行業(yè)市場競爭環(huán)境。

（3）擁有較高成本管理水平的企業(yè)。平衡計分卡對影響企業(yè)經(jīng)營管理成本的要素挖掘和分析提出了較高的要求，是站在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度下找出影響企業(yè)經(jīng)營管理總成本的考核要素，而不是過去僅僅局限于某一部門或子公司內(nèi)的成本控制與節(jié)約等管理工作。因此企業(yè)在引入平衡計分卡時需對自身生產(chǎn)經(jīng)營管理全流程的成本管理有較高水平及發(fā)揮能力。

（4）具有良好基礎(chǔ)管理水平的企業(yè)。平衡計分卡在企業(yè)得以適用的前提之一是企業(yè)對自身生產(chǎn)經(jīng)營管理各項工作建立了分工明確，職責(zé)鮮明的管理系統(tǒng)，即擁有良好的基礎(chǔ)管理水平而不是管理混亂、職責(zé)模糊缺乏有效分工。所謂的企業(yè)基礎(chǔ)管理水平設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理全流程的管理權(quán)責(zé)體系及流程設(shè)計，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的戰(zhàn)略、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購、工程項目、營銷、財務(wù)、人力資源等各項管理工作。

三、平衡計分卡操作流程

企業(yè)在運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施績效評價時，通常會依照以下流程進(jìn)行平衡計分卡體系設(shè)計：（1）根據(jù)企業(yè)愿景和總體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)分工，設(shè)計企業(yè)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的預(yù)期目標(biāo)并設(shè)計相應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施路徑，此處可運(yùn)用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行研究分析。（2）根據(jù)各維度的預(yù)期目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)分工設(shè)計相對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，包括評價指標(biāo)的選取、調(diào)整、信息收集等過程。（3）由各主管部門和相對應(yīng)職能部門共同商定各項評價指標(biāo)的具體評分規(guī)則。

戰(zhàn)略地圖的運(yùn)用能夠?qū)⒛：磺濉⑸舷录壷g存在理解偏差的四個維度進(jìn)行具體、系統(tǒng)全面地分解，從而能夠使企業(yè)管理者和員工在充分溝通和達(dá)成共識的基礎(chǔ)上設(shè)定平衡計分卡四個維度的預(yù)期目標(biāo)和具體實(shí)施路徑。一個可供參考的戰(zhàn)略地圖如下圖1所示：

制圖/李祉豪圖1 戰(zhàn)略地圖示例

在進(jìn)行績效評價指標(biāo)體系設(shè)計時，各維度下指標(biāo)的選取及個數(shù)應(yīng)有一定的參考依據(jù)。羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）指出，平衡計分卡體系中的績效評價指標(biāo)應(yīng)有20-25個，其中財務(wù)維度5個，客戶維度5個，內(nèi)部流程維度8-10個，學(xué)習(xí)與成長維度5個。

財務(wù)維度系列指標(biāo)通常從盈利/收入、成本與生產(chǎn)力/生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用三個角度出發(fā)設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)。盈利或收入水平反映了企業(yè)增加產(chǎn)品或服務(wù)供給以滿足客戶和市場需求從而實(shí)現(xiàn)自身增值和持續(xù)經(jīng)營的能力。成本與生產(chǎn)力或生產(chǎn)率水平反映了企業(yè)適應(yīng)市場環(huán)境和客戶需求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)供給、同時進(jìn)行生產(chǎn)過程成本控制的能力。資產(chǎn)利用主要關(guān)注企業(yè)對現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)營管理和閑置資產(chǎn)的盤活，提高資產(chǎn)利用率，及時消除低效或無效資產(chǎn)的能力。

客戶維度系列指標(biāo)主要從客戶核心成果度量和客戶價值主張兩個角度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計?？蛻艉诵某晒攘渴菍ζ髽I(yè)在滿足客戶和市場需求方面取得的最終成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)果在需求層面的直接體現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)通常采用市場占有率、老客戶保有率、新客戶增加率、客戶滿意度及客戶利潤率5個評價指標(biāo)?？蛻魞r值主張反映了客戶對企業(yè)價值和無形資產(chǎn)的關(guān)注程度，其目的是使企業(yè)創(chuàng)造目標(biāo)市場中的客戶忠誠度和滿意度，包括客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價格、客戶關(guān)系、企業(yè)形象和榮譽(yù)、社會責(zé)任感等因素的關(guān)注。

內(nèi)部流程系列指標(biāo)主要從創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、客戶管理流程三個角度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計。這三個角度直接反映了企業(yè)為支持財務(wù)和客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部經(jīng)營流程進(jìn)行梳理和改進(jìn)的過程。創(chuàng)新流程體現(xiàn)了企業(yè)通過市場分析了解客戶當(dāng)前需求和未來的潛在需求，從而決定是否進(jìn)行新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)設(shè)計或原有產(chǎn)品和服務(wù)改造的過程。日常運(yùn)營流程體現(xiàn)了企業(yè)在整個產(chǎn)品和服務(wù)價值鏈過章程中各項活動的實(shí)際績效和管理活動?？蛻艄芾砹鞒谭从沉似髽I(yè)在如何選擇、獲得、保留、培育客戶等方面進(jìn)行的有效管理工作。內(nèi)部流程的設(shè)計應(yīng)關(guān)注各子流程的時間、成本、風(fēng)險和數(shù)量質(zhì)量控制的直接反饋，企業(yè)在必要時需進(jìn)行及時調(diào)整。

學(xué)習(xí)與發(fā)展系列指標(biāo)主要從人力資本、信息資本、組織資本三個角度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計。它主要關(guān)注實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動因素，強(qiáng)調(diào)如何發(fā)揮企業(yè)無形資產(chǎn)的價值以服務(wù)與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。人力資本主要指支持企業(yè)組織戰(zhàn)略的人力資源的技能掌握程度、才干和知識的可用性。信息資本主要指支持企業(yè)組織戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性。組織資本主要指執(zhí)行企業(yè)組織戰(zhàn)略所需發(fā)動和變革流程的組織能力。

四、結(jié)語

平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施績效評價中的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在總體發(fā)展戰(zhàn)略下多重目標(biāo)和各支持因素的平衡和系統(tǒng)功能的發(fā)揮，為企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力、適應(yīng)行業(yè)市場環(huán)境和實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革提供了重要參考依據(jù)。企業(yè)在引入平衡計分卡時要結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行整個平衡計分卡體系的設(shè)計，特別是在設(shè)計過程中注重具體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與細(xì)化，提高全員參與設(shè)計的積極性，同時完善相應(yīng)的保障制度，注重執(zhí)行過程中的執(zhí)行反饋，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)和總體發(fā)展戰(zhàn)略。